Нирадж Давар

“Насколько больше этого товара мы можем продавать?”, а “Чего еще хотят наши потребители?”. И, соответственно, успех будет зависеть не столько от экономии на масштабе, сколько от экономии на охвате».
Прославленный управленец из XVIII века потребовал бы данные не об объемах выпуска, а о том, сколько конечных потребителей есть у компании сегодня и сколько их было вчера.

Иными словами, фокус его внимания сдвинулся бы с продукта на потребителя.

ЦЕННОСТЬ = ЧТО + КАК
Поскольку банку Coca-Cola можно купить и на оптовом складе за $0,25, и в парке за $2, премия в 700% во второй цене отражает ценность, которая относится к составляющей как.

же создания конкурентного преимущества на уровне потребителя состоит в том, чтобы уйти от интенсивной конкуренции и начать думать «непроизводственными» категориями.

В отличие от супермаркетов, реализующих остальные продукты Nestle, Nespresso Club позволяет компании получить ответ на главный вопрос маркетинга: «Кто, когда и по какой цене покупает товар?»

Почему потребители готовы, более того, страстно желают платить за чашку Nespresso в пять раз дороже, чем за чашку обычного кофе, сваренного в домашних условиях? Nespresso отвечает на этот вопрос так: потребитель не против раскошелиться на $1, чтобы получить чашку настоящего эспрессо через пару минут после того, как субботним утром вылез из своей постели. Однозначно это удобнее и выгоднее, чем одеваться, тащиться в ближайшую кофейню, стоять в очереди и платить $3 за ту же чашку. К тому же в кафе может не оказаться любимого сорта или знакомые увидят тебя без макияжа, а то и вовсе с похмелья. Ценность капсулы Nespresso заключается в устранении всех этих издержек (необходимости одеваться, выходить из дома, ехать куда-то, стоять в очереди, платить $3, рисков отсутствия нужного сорта кофе, технического перерыва в работе кафе, опасности предстать перед посторонними в ненадлежащем виде и т.д.). При таком сравнении Nespresso выглядит просто великолепно, и это — главная причина появления рынка размером $3 млрд, растущего на 30% в год!

Почему эту идею не реализовали сами игроки музыкальной отрасли? Потому что они были твердо убеждены: потребительская ценность существует исключительно на уровне продукта, то есть на уровне «что», и не замечали возможности ее создания на уровне потребителя, то есть на уровне «как».

Один из способов сделать набор рассматриваемых вариантов более эксклюзивным — это поднять планку критерия отсечения, оставив за бортом конкурентов, не способных соответствовать новым, более высоким стандартам.

Но технологическое лидерство становится конкурентным преимуществом на уровне потребителя только в том случае, если последний использует в качестве критерия покупки именно конкретную технологическую особенность.

Третий стратегический императив маркетологов заключается во влиянии не только на размер набора рассматриваемых вариантов, но и на его состав. Иными словами, вы должны влиять на то, кто еще попадает в заветный список вместе с вами. Да-да, на тех, с кем конкурируете.