Все начальники делают это

-первых, помните, что первый, кем вам надо каждый день управлять, — это вы сами. Обязательно отведите для этого специальное время. Я рекомендую тратить на себя минимум час в день. Отнеситесь к этому времени как к ежедневной прогулке, и пусть оно станет для вас священным. Ни в коем случае не тратьте этот час на «пожаротушение». Используйте его для предотвращения беды, до того, как станет понятно, как идут дела — хорошо, плохо или нормально.

имеете власть над средствами к существованию и карьерой этого человека, его способностью вносить реальный вклад в процветание компании и зарабатывать деньги, то есть, по сути, над тем, что у этого подчиненного будет на обед. Не забывайте, что работники трудятся прежде всего для того, чтобы заработать на жизнь себе и своим семьям. А вы их босс. Это огромная ответственность.

общение должно быть четко структурированным и содержательным: постоянным, регулярным, заранее запланированным, частым, с четким акцентом на исполнение, подготовленным с учетом конкретных особенностей собеседника и непременно двусторонним.

В этом заключается третья существенная трудность возврата к основам эффективного менеджмента

Сначала менеджер должен подготовиться к ним сам как человек и профессионал, затем донести свою идею до коллег и начальства, потом рассказать о предстоящих изменениях непосредственным подчиненным и только после этого приступать к делу.

Четко структурированный, содержательный, постоянный диалог с каждым подчиненным на самом деле творит чудеса.

Подобный вопрос мы задавали и десяткам тысяч менеджеров: «Что одно вы изменили бы в отношениях с непосредственными подчиненными?» И ответ в подавляющем большинстве случаев (опять же более чем в 60 процентах) был такой же: «общение», «больше общения» и (или) «сделали общение более эффективным».

Последние двадцать лет мы задавали десяткам тысяч рядовых сотрудников следующий вопрос: «Что одно надо улучшить в ваших деловых отношениях с начальником, чтобы вы могли лучше и качественнее выполнять свою работу?» Этот вопрос требует развернутого ответа. Мы не предлагаем респондентам заранее продуманных вариантов, но в большинстве случаев (точнее, более чем в 60 процентах) год за годом получаем один и тот же ответ: «Общение». Чаще всего – «больше общения» и (или) «налаживание общения».

Зафиксируйте письменно следующую информацию о каждом подчиненном:

• Когда и где состоялся ваш последний разговор с этим человеком? О чем вы беседовали?

• Что вам нужно с ним обсудить?

• Когда и где вы собираетесь провести следующую беседу?

• Что нужно сделать, чтобы подготовиться к этой встрече заранее?

Ваш непосредственный руководитель обращается к вашим сотрудникам с заданиями или инструкциями через вашу голову? Вы можете исправить эту ситуацию.

1. Прямо обсудите с боссом эту проблему. На очередной личной встрече с ним спросите вежливо и по-деловому, действительно ли он хотел сделать именно это. А потом опять же вежливо и по-деловому задайте еще один вопрос: намерен ли он сам контролировать этого сотрудника по ходу выполнения вашего задания или хочет, чтобы этим занимались вы? Может, он хочет, чтобы вы проследили за процессом? Попросите объяснить вам суть этого задания или дать инструкции, чтобы с этого момента вы взяли контроль на себя. А может, он собирается заниматься этим сам или вообще желает перевести этого сотрудника в свое непосредственное подчинение? Или все-таки будет делить его с вами?

2. Научите подчиненных правильно реагировать на то, что ваш начальник загружает их заданиями. Научите их спрашивать его: «Следует ли мне сообщить об этом поручении моему менеджеру и отныне отчитываться о продвижении дела перед ним? Если да, то, возможно, нам стоит встретиться всем вместе и обсудить наши дела, чтобы выработать общее понимание задания? Если же я буду отчитываться непосредственно перед вами, может, нам стоит обсудить, как это повлияет на другие мои обязанности?»

3. На каждом этапе этого пути вы (возможно, вместе с вашим боссом), а не ваши подчиненные должны решать, какое из заданий приоритетно, и предельно четко доносить это до ведома сотрудников.

Что делать, если другие боссы, или внутренние клиенты, или кто-то еще напрямую дают конкурирующие задания и поручения вашим непосредственным подчиненным? Научите работающих под вашим началом людей вести себя правильно в такой ситуации, например:

• делать паузу и уточнять: «А я точно подхожу для выполнения этого задания? Вы действительно хотите, чтобы его выполнял я? В конце концов, мои основные обязанности таковы, а мой непосредственный начальник – тот»;

• четко определять параметры задания: сколько времени уйдет на его выполнение? Каковы конкретные требования?

• выяснять, не помешает ли это задание исполнению основных обязанностей и выполнению задач, над которыми он уже работает. Но не оправдываться. Сотруднику нужно просто объяснить суть конфликта интере