Работа рулит!

Каждый раз, изменяя системы управления производительностью Google, мы убеждаемся в очевидной правоте двух истин.

1.-Никто не любит систему.

2.-Никто не любит, когда в существующую систему вносятся изме­нения.

Таким образом, качество менеджеров было лучшим индикатором, помогающим понять, уйдут ли сотрудники или останутся в компании, и отличным доказательством известной поговорки: «Люди уходят не из компании — они уходят от плохого руководства».

Как утверждал русский писатель Лев Толстой, «все счастливые семьи похожи друг на друга»[6]. То же справедливо и для всех успешных организаций­. Всем им свойственно общее понимание не только того, что они производят, но и того, кто они есть и какими хотят стать. По их видению (возможно, не лишенному греха гордыни), по жизни их ведут не только обстоятельства рождения, но и высшее предназначение

Почему? Да потому, что даже самые распрекрасные бизнес-планы идут прахом, если люди в них не верят. И еще потому, что руководители всегда вещают, будто «люди — прежде всего», а потом обращаются с ними как с расходным материалом.

Требовать от лидера, чтобы он был плодотворным генератором идей, финансовым гением, волшебником рынка и вдохновенным менеджером — пожалуй, перебор.

Один из вызовов, который бросает нам работа в Google, — желание, чтобы все думали и действовали как собственники, а не наемные работники.

даже самые распрекрасные бизнес-планы идут прахом, если люди в них не верят

Правила работы… по построению организации, основанной на взаимном обучении

Возьмите на вооружение четкий метод: разбейте занятия на небольшие простые части с четкой обратной связью и повторяйте их снова и снова.

Пусть ваши лучшие сотрудники станут учителями.

Вкладывайте средства только в такие курсы, где можно замерить изменения в поведении

Дональд Киркпатрик, профессор Висконсинского университета и бывший президент Американского общества по обучению и развитию, предложил модель, предусматривающую четыре уровня измерения результативности учебных программ: реакция, обучение, поведение и результаты.

Каждая встреча заканчивалась обратной связью «по горячим следам» и планированием того, что делать по-прежнему, а что в следующий раз поменять.