Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Покуситься на принцип «оплата труда по результатам» означает вызвать законный вопрос: ну хорошо, а как людям должны платить? Здесь нужно немедленно подчеркнуть, что этот вопрос, несмотря на всю его резонность, не имеет и малой доли той важности, какую, судя по всему, придают ему руководители. Хотя нам все равно придется выработать альтернативную систему вознаграждения за труд, ничто из того, что мы в силах предложить, не поможет мотивировать людей.

Эдвард Деминг так сформулировал итоги полувекового опыта наблюдения и консультирования организаций: «Оплата не фактор мотивации». Фредерик Герцберг внес поправку в это заявление, напомнив нам, что деньги при всем при этом могут служить демотиватором. Это означает, что системы вознаграждения нередко выступают препятствием на пути к повышению производительности, качества и внутренней мотивации, но они не помогают нам – не могут помочь – в достижении этих целей. Отсюда следует, что книги, где подчеркивается, что важно платить за труд «правильно», отвлекают нас от вопросов действительно важных, а консультанты, настойчиво предлагающие хитроумные системы вознаграждения, подсовывают нам залежалый товар.

Вот базовые принципы, которые я предложил бы тем, кто отвечает за формирование политики в области оплаты труда: платите щедро и по справедливости. Приложите все усилия, добиваясь, чтобы у ваших людей не возникало впечатления, будто их эксплуатируют. Затем сделайте все, что в ваших возможностях, чтобы помочь им выбросить из головы вопрос о деньгах. Не тем плохи материальные стимулы, что предлагают слишком много денег: ничто не мешает солидно зарабатывать и при этом хорошо делать свою работу. Скорее проблема в том, что материальный вопрос принято слишком выпячивать. Деньгами просто тычут в лицо. Более того, их предлагают на определенных условиях: «Сделай вот так – и получишь вот это»[649]. Покончить с этой практикой означает сделать первый шаг (но, заметьте, только первый), к исправлению того, что неправильно устроено в наших организациях.

Разумеется, можно заставить людей что-либо делать. Это и есть то, к чему стремятся и чего позволяют добиться поощрения, наказания и прочие инструменты контроля. Однако желание что-либо делать, не говоря уже о том, чтобы делать это хорошо, со стороны навязать невозможно, и в этом смысле было бы ошибкой говорить о попытках мотивировать других людей. Все, что мы можем, – это создать условия, максимально увеличивающие вероятность того, что у сотрудника усилится заинтересованность в порученном деле, и устранить обстоятельства, препятствующие этому[648].

Учительница из Миссури недавно задала вопрос, как же ей перестать хвалить учеников, если многие из них живут в неблагополучных семьях, где к ним не проявляют ни любви, ни заботы. «Им же нужны поддержка и одобрение!» – восклицала она. Да, нужны, но эта поддержка должна быть безусловной. А похвала, как и поощрения вообще, часто оказывается привязанной к определенным условиям («Только если сделаешь так, получишь вот это» – и в данном случае «это» означает поддержку и выражение радости.) Более того, детям, оказавшимся в сложной ситуации или даже беде, важно почувствовать себя не только любимыми хоть кем-то, но и самостоятельными, способными принимать решения, имеющими право на собственное мнение в отношении того, что с ними происходит. И им точно не нужно, чтобы их контролировали, даже с помощью льстивой похвалы.