Коучинг agile-команд

Чтобы быть полезным для команды, освободите себя от забот и потока мыслей. Ваш разум должен быть готов понимать все, что происходит в команде. Вероятнее всего, вы станете свидетелем очень разных вариантов поведения людей. Нужно найти опору в себе, чтобы устоять во время шторма

Agile-коучинг — это о том, чем вы можете помочь команде, чтобы она раскрыла потенциал, скрытый даже от самой себя. При этом люди осознают свои компетенции и таланты, а значит, нужно привнести эти навыки в новую сущность, которая называется командой.

Един­ствен­ная ме­ра успе­ха — по­лу­че­ние кли­ен­та­ми биз­нес-цен­но­сти, ко­то­рая им не­об­хо­ди­ма

Кроме того, используйте «костыли». Один из них — это структура, то есть любой способ, который напоминает о том, как действовать, когда вы практикуетесь в каком-то деле (Уитворт и др., 2007).

Размышляете ли вы ежедневно о том, как бы хотели относиться к окружающим и какого отношени

Поддерживайте их убеждение, что работе, направленной на повышение результативности, не помешают юмор, любознательность и чувство благодарности.

Подготовка продуктового бэклога требует участия владельца продукта и напряженной работы. Коуч должен быть уверен: владелец продукта понимает важность того, что за пунктами продуктового бэклога нужно следить и ухаживать, и готов к планированию спринта. Вы узнаете о готовности продуктового бэклога, так как его элементы с наиболее высокой ценностью будут выделены. Вдобавок к этому владелец продукта проделал работу, необходимую для представления команде бизнес-аспектов тех элементов, которые ее попросили создать, и эти элементы разбиты на части, укладывающиеся в размеры спринта и составляющие общую ценность.

Разбирайтесь в работе: чтобы члены команды продвигались вперед, они должны понимать, выбирать, определять задачи и предлагать свои кандидатуры. Прежде всего ей необходимо понять масштаб и размер элементов в продуктовом бэклоге, которые обладают наивысшей бизнес-ценностью. Владелец продукта просит внести эти элементы в спринт. Команда выбирает, какие из них уложатся в спринт. Она создает задачи для выбранных элементов продуктового бэклога. Понимая все это, члены команды способны предлагать свои кандидатуры для выполнения задач в ходе спринта.

Начинайте новую работу: независимо от того, как закончился последний спринт, этот спринт новый. Команда подходит к планированию спринта с чувством ответственности, вытекающим из тех обязательств, которые ее члены взяли на себя во время ретроспективы. Прошлое осталось позади. Будущее выглядит неопределенным. Текущий спринт — это единственное, что команда может контролировать.

Принимайте на себя ответственность за общие цели: все члены команды разбираются в работе спринта и договариваются о том, как сообща достичь его цели. Они берут на себя ответственность за выполнение выбранных элементов продуктового бэклога в рамках спринта.

Создавайте очаг внимания и изобилие: выбирая правильное количество работ для спринта на основании предыдущих достижений, команда создает очаг внимания для себя. Они способна сосредоточиться на выполнении выбранных заданий, потому что больше ни о чем не беспокоится. Члены команды сняли с себя психологическую нагрузку и думают лишь о том, что обязались сделать. Они готовы сказать: «О, этого достаточно», имея в виду изобилие времени, людей и творчества. У них есть все нужное, чтобы выполнить работу в спринте.

Делайте все возможное, чтобы контролировать себя и, когда разговор начался, соблюдать четыре пункта основ ведения коучинговой сессии. Скажите себе: «Я хочу понять, в чем прав мой клиент, поэтому встречусь с ним с позиции “на полшага впереди”. Я обеспечу условия для серьезного разговора, зная, что в лице менеджера моего клиента у меня есть союзник. Мы поможем ему сделать следующий шаг независимо от того, что он решит. Я воспринимаю его положительно, с сочувствием и таким образом поддерживаю в следующем шаге».

На рисунке 5.1 видно, что ваш коучинг во время спринта переключается с командного уровня на индивидуальный и наоборот. Несвоевременное вмешательство коуча может принести больше вреда, чем пользы (Хэкмен, 2002), особенно в agile-структуре, в рамках которой мы даем командам необходимую свободу выбора во время спринта.