Учимся быть хорошим рассказчиком

Что понял папа - как и весь класс Эвелин из этой истории – так это то, что люди, даже дети, на самом деле не боятся перемен. Они боятся быть не готовыми к переменам.

Когда Джефф занял пост главы отдела продаж в «P&G», он знал, что работа предстоит сложная. Производительность команды была хорошей, однако за это компании пришлось заплатить высокую цену. Рабочие процессы были тяжелыми и обременительными. Взаимоотношения с клиентами были напряженными, а внутренняя конкуренция создавала напряженные отношения с другими отделами внутри «P&G». Ситуация могла в любой момент выйти из-под контроля.
В первую же неделю работы Джефф взял традиционный инструмент анализа проблем и перевернул его с ног на голову. Большинство бизнесменов знакомы со SWOT-анализом и оценкой сильных и слабых сторон бизнеса, его возможностей и опасностей. Как правило, он проводится одним человеком или, в крайнем случае, небольшой группой людей. Джефф создал пустой SWOT-шаблон и передал его 60 работникам из 240 человек его команды. Все 60 заполнили его. Многие при этом просили помощи у своих коллег.
После того, как все было завершено, он встретился с каждым из этих 60 человек индивидуально. На каждого он тратил по часу. Он хотел понять глубину их идей и искал такие, что коренным образом смогли бы изменить и улучшить работу его команды. Месяц спустя, завершив опрос, Джефф собрал всю команду и предложил ряд изменений, которые можно было сразу же воплотить в жизнь. Конечно, 60 опрошенных заметили свой вклад в предлагаемые идеи. Впечатляло то, что это мог сделать каждый. Вся команда приняла изменения и стала стремиться к успеху. Через год опрос сотрудников показал высокий уровень эффективности команды, индивидуальные показатели значительно увеличились и производительность всей команды вместе с ними.
Несомненно, 60 часов времени Джеффа - это огромная инвестиция. Но это сработало

Действительно, приверженность цели означает, что вы берете на себя ответственность за что-то и обещаете это сделать. «Нет оправдания, сэр», - ответ, который является очевидным свидетельством приверженности и ответственности. Это работает и в деловом мире, и в военной академии, и в воспитании шестилетнего ребенка. И это работает для начальника так же, как и для подчиненного. Когда руководитель слышит: «Нет оправдания, сэр», - как бы это ни прозвучало, он может быть уверен, что его подчиненный берет на себя ответственность и привержен целям компании

то время, как проблемы могут быть сведены в формулу или алгоритм, чтобы понять суть дилеммы, нужна история. В будущем нас ждет еще много дилемм, так что нам понадобится много историй, чтобы в них разобраться

Почему рассказывание историй настолько эффективно? Вот 10 из наиболее неопровержимых доводов, с которыми я столкнулся:
1. Рассказывание историй – это просто [9]. Любой может сделать это. Вам не нужно быть магистром в лингвистике или даже в бизнес-администрировании.
2. Рассказывание историй – находится вне времени. В отличие от причуд в других областях управления, таких как контроль качества, реструктуризация, «шесть сигм» или «5S», рассказывание историй всегда работало на руководство, и это неизменно.
3. Истории не зависят от нации, пола и возраста. Каждый любит слушать интересные рассказы.
4. Истории заразны. Они могут распространяться, как лесной пожар без каких-либо дополнительных усилий со стороны рассказчика.
5. Истории легче запомнить. Исследования психолога Джерома Брунера подтвердили, что факты запоминаются в 20 раз легче, если они являются частью истории. Психолог Пег Нойхаузер получила аналогичные результаты в своей работе с корпорациями. Она обнаружила, что усвоение информации происходит быстрее и точнее, если она получена из интересного рассказа, чем, если та же информация будет получена из сухих фактов и цифр [10].
6. Истории вдохновляют. Слайды - нет. Вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-то говорил: «Вот это да! Ты не поверишь, какую крутую презентацию в PowerPoint я только что видел!» [11] Скорее всего, нет. Но вы слышали, как люди делятся хорошими историями.
7. Истории воздействуют на все типы слушателей. В любой группе людей примерно 40% из них - преимущественно визуалы, которые лучше всего учатся на видео, диаграммах или иллюстрациях. Еще 40% составляют те, кто лучше воспринимают информацию на слух и через обсуждение. Оставшиеся 20% – кинестетики. Это те, кто лучше всего учатся, делая что-то, испытывая или чувствуя, т.е. запоминают через «руки». Истории содержат в себе аспекты, которые действуют на все три типа личностей. Визуалам нравятся картины, которые рисует их воображение, когда они слышат историю. Аудиалы сосредотачиваются на словах и голосе рассказчика. Кинестетики же запоминают эмоциональные связи и чувства, присутствующие в истории.
8. Истории работают лучше там, где большая часть обучения происходит на рабочем месте. Согласно Эвелин Кларк, эксперту по коммуникативным связям с людьми, «до 70 процентов новых навыков и информации на рабочем месте люди получают посредством неофициального обучения. Это происходит в случаях, когда информация по работе передается на командных собраниях, от наставника к ученику, а также между равными друг другу работниками». И основа неофициального обучения - рассказывание историй.
9. Истории переводят слушателя в умственный режим обучения. Люди, находящиеся в режиме восприятия критики или оценки, более склонны к отрицанию услышанного. Согласно Маргарет Паркин, учебному тренеру и автору бестселлеров, рассказ «воссоздает в нас то эмоциональное состояние любопытства, которое всегда присутствует у детей, но которое теряется, когда мы становимся взрослыми. Возвращаясь в страну детства, мы, как правило, становимся более восприимчивыми и заинтересованными в информации, которую нам дают выслушать». Или же, как сказал автор Дэвид Хатченс: «Рассказ невольно заставляет людей слушать. Они откладывают свои ручки и карандаши, расслабляются, и просто слушают».
10. Рассказывание историй показывает уважение к аудитории. Истории доносят до слушателей вашу мысль, не заставляя их думать или делать нечто конкретное. Касаемо мыслей слушателей, автор по рассказыванию историй Аннет Симмонс отметила: «Истории дают людям свободу выбора их собственных выводов. Люди, отвергающие уже готовые выводы, могут легко согласиться с вашими интерпретациями, если вы не будете на них давить и позволите им самим увидеть то же, что увидели вы». Корпоративный рассказчик Дэвид Армстронг предполагает: «Время, когда вы могли просто заставить людей делать то, что вам нужно, давно прошло. Преподнести историю, подчеркнув ее мораль — это отличный способ объяснить людям, что от них требуется, не употребляя фразу «сделать нужно так».

После пяти лет таких рассказов Джим был назначен официальным корпоративным рассказчиком компании. Он продолжил писать по одному рассказу в месяц. Однако теперь он тратил большую часть времени на то, чтобы найти самый интересный случай в компании, который и ложился в основу очередного сюжета - истории, которая очаровывала аудиторию и способствовала изменениям в организации. До отставки Джима в сентябре 2010 года его рассказы нетерпеливо ждали и ежемесячно читали от 5 до 10 тысяч человек, включая всех исполнительных директоров компании. Порой генеральный директор просил Джима, чтобы тот написал историю на определенную тему, поскольку знал, что работники обязательно прочитают это творение. Этот когда-то простой стажер стал чуть ли не самым влиятельным человеком в «P&G». Все потому, что однажды он решил не писать отчет о научно-исследовательской работе, а вместо него создал целую историю.

Главы сгруппированы в 5 тем: предугадывайте успех, создание нужной обстановки для победы, заряжайте команду, обучайте людей, и наделяйте их властью

Но всё случилось в начале 1990-ых, когда сторителлинг вернулся в реалии бизнеса на ведущую роль. Это стало возможным благодаря трем катализаторам:
1. Несколько научных исследований сообщили об эффективности рассказывания историй на рабочем месте (как те, что принадлежат Дэвиду М. Бойе).
2. Много успешных книг для широкого круга читателей исследовали тему (самые первые «Management by Storying» Around, авт.Дэвид Армстронг, и «Corporate Legends &Lore», автор Пег К. Нойхаузер)
3. Продвижение рассказывания историй корпоративными рассказчиками, такими как Стивен Деннинг во Всемирном Банке.

Вот краткая история. За последние 20 лет, и особенно в прошлое десятилетие, сторителлинг снова занял свое законное место в багаже менеджемента, как инструмент лидерства и влияния.
Эта книга добавляет к растущему фонду литературы два важных момента. Во-первых, книга полноценно раскрывает весь диапазон проблем руководства. Вместо 6-7 из наиболее распространенных ситуаций, с которыми руководитель обычно сталкивается, как видно на обложке этой книги, здесь представлены 21 из самых больших проблем лидеров, с подборкой проницательных и вдохновляющих историй, которые помогут вам добиться успеха. Всего в этой книге более чем 100 историй.
Во-вторых, эта книга объясняет, как самому составить историю, которая поможет вам закрепиться на руководящей должности. Всё начинается с создания простой структуры для хорошей деловой истории. Также в книге включены советы относительно 6 других основных элементов, которые помогут вам превратить просто хорошую историю в грандиозную: метафоры, эмоции, реализм, удивление, стиль, и как сделать так, чтобы аудитория прониклась вашим рассказом.

изобретения письма, успех коммуникации был зависим в значительной степени о количества аудитории, которая их помнила. Они не могли просто взять и записать все это. Таким образом, высокая ценность информации была помещена в те техники, которые людям было проще запоминать, а именно ритм песни, рифма стихотворения, или привлекательность истории.

Появление письма, печатной прессы, и организованная практика деловых отношений сделали деловую коммуникацию гораздо более сухой по содержанию и более упорядоченной, чем это имело обыкновение быть. Рассказывание историй постепенно уступало отчетам, запискам и стратегическому планированию. Профессионализация бизнеса в начале 1900-ых лишь ускорила эту тенденцию. Школы бизнеса производили в большом количестве тысячи умных, аналитических управленческих профессионалов, обучаемых смотреть на бизнес как на машину, которая должна была быть точно настроена. Рассказывание историй идентифицировало бы кого-то как человека старой закалки — конечно, не как члена нового авангарда бизнес-лидеров.