Создание от «А» до «Я»

Это и понятно, ведь существует закон: все в этом мире либо увеличивается, либо уменьшается, либо растет и развивается, либо деградирует и умирает.

если расширение штата не приводит к росту дохода, значит, мы наняли непродуктивных или неэф­фективных сотрудников.

Путь к созданию системы лежит через ручное управление

Для перехода от «семейной компании» к системному бизнесу не­обходимо внедрить в компании основные инструменты управления, описанные Л. Роном Хаббардом в его Системе Управления (Hubbard Management System). Ниже приведена последовательность внедрения этих инструментов.
— Сформировать и внедрить эффективную структуру компании.
— Обучить и поставить на руководство основными областями сильных ТОП-ов.
— Систематизировать и издать регламенты взаимодействия подразде­лений, создать эффективные должностные инструкции постов.
— Оптимизировать и формализовать ключевые бизнес-процессы.
— Упорядочить учетную систему.
— Внедрить систему принятия решений на основании главных показа­телей деятельности подразделений.
— Разработать и ввести систему финансового планирования. При не­обходимости пересмотреть систему мотивации персонала, по воз­можности привязав зарплаты ТОП-ов к доходу компании.
— Передать оперативное управление компанией директору.

В этой компании внедрена четкая структура, основанная не на «понятийности», а на наборе ключевых функций, которые должны быть реализованы для производства, продвижения и продажи продукта компании. В данной структуре конкретно распределены области от­ветственности и указаны продукты подразделений. Она известна всем сотрудникам компании и используется для разделения всей работы на специализированные функции, для координации действий и решения проблемных ситуаций.
Четкая структура компании поддерживает правильные командные линии, устраняет перекрестные приказы, обходы и двойное подчине­ние. Таким образом реализуется соблюдение основного принципа: у подчиненного может быть только один руководитель (исключением из этого правила, пожалуй, является сетевая компания, например, сеть су­пермаркетов, в которой существует административное и функциональ­ное подчинение).
На ключевых постах такой компании стоят сильные, профессиональ­ные, компетентные, эффективные ТОП-ы, которые способны организо­вать слаженную работу своих подразделений, добиваясь производства продукта этих подразделений.
Такая компания не испытывает зависимости от «незаменимых» лю­дей, поскольку в ней реализована функция быстрого найма и обучения новых сотрудников эффективным должностным инструкциям, поэто­му нет «понятийности», нет шантажа со стороны «незаменимых». Если кто-то решает уйти, его увольняют быстро, а на освободившееся место практически сразу становится новый человек, достаточно компетент­ный и обученный для того, чтобы данная ротация не повлияла на рабо­чий процесс.
В такой компании практически нет хаоса и замешательства, по­скольку здесь внедрены и формализованы оптимизированные бизнес- процессы и регламенты взаимодействий подразделений.

так уж устроена эта вселенная: то, что не процветает, угасает, то, что не развивается, начи­нает деградировать.

Чтобы ускорить рост компании я описал все успешные действия на каждом посту, начиная от администратора-консультанта, и заканчивая директором. Мы полностью ушли от необходимости изобретать велоси­пед и реагировать на внешние раздражители. Для каждой проблемы те­перь имелось стандартное решение, описанное в оргполитике компании.

Управляться означает любыми способами справляться с возникшими трудностями. В соответствии с законом, сформулированном мистером Хаббардом, чем больше вы управляетесь, тем больше необходимость в этом растет, и, в конце концов, вы просто утонете.

В 1997 году я познакомил­ся с Системой Управления, разработанной классиком американско­го менеджмента Л. Роном Хаббардом (другое название — Habbard Management System)

Так вот, к чему я веду. Мой совет: не заморачивайтесь в отноше­нии цели вашей компании. Не сидите часами в потугах выдавить из себя что-то пафосно неуместное. Не бойтесь ошибиться при выборе своего пути и своей игры. Лучше иметь какую-то цель, чем бесконечно обду­мывать свое предназначение. Придумайте какую-то цель и поиграйте в эту игру. Потом смените игру. В любой момент вы можете это сделать, придумав для себя новую цель. Делайте то, что вам нравится, к чему лежит душа, что доставляет удовольствие, чем заниматься весело, к чему у вас есть способности, и… что приносит деньги в количестве, до­статочном для хорошего выживания. Или, как вариант, присоединитесь к какой-нибудь команде, в которой есть хороший лидер, создающий веселую игру. В этом также нет ничего предосудительного.