Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Одна из ваших важнейших обязанностей, которую вы должны выполнять, чтобы все шло гладко, – решать, кому с кем нужно контактировать и как часто. Имеются в виду совещания. В самом деле, у всех собраний есть своя цена – время, – так что важно будет минимизировать их длительность, частоту проведения и число людей, присутствие которых необходимо. Самые важные – личные встречи с каждым из ваших прямых подчиненных.

Всякое дерьмо случается. Если вы – босс и случилось что-то дерьмовое, ваша задача – вынести из этого урок и все исправить. Если вы этого не сделаете, то создадите культуру, где не принято учиться на ошибках.

Правила таких собраний тоже довольно просты. Дайте ясно понять, чтобы люди оставили свои эго за дверью. Цель обсуждения в том, чтобы благодаря совместной работе прийти к оптимальному решению. Не должно быть ни «победителей», ни «проигравших». Хорошая практика – примерно в середине обсуждения попросить участников поменяться ролями. Таким образом, можно убедиться в том, что люди слушают друг друга и сосредоточены на том, чтобы придумать лучшее решение и не держатся за свои эго и взгляды.
Результатом обсуждения должен стать продуманный отчет, состоящий из фактов и возникших проблем, точного определения дальнейших действий и рекомендации продолжить обсуждение или перейти к принятию решения.

www.radicalcandor.com

радикальная откровенность измеряется ухом слушателя, а не ртом говорящего.

Давайте обратную связь без промедлений
Оказание помощи наиболее быстрым и неформальным образом – ключевая составляющая радикальной откровенности, но она требует дисциплины. И потому что откладывать или избегать конфронтации – наша природная склонность, и потому что мы и без этого заняты работой. Но здесь один из тех случаев, когда разница между потраченным временем и вложенными силами колоссальна. Откладывайте на свой страх и риск!

Когда предлагаете совет боссу, руководствуйтесь тем же, что описано выше: будьте полезны, вежливы, действуйте без промедлений и наедине, хвалите на публике (если это не будет выглядеть так, будто вы подлизываетесь), критикуйте при личной беседе и – не переходите на личности.

«Я понимаю вашу точку зрения. Да, у меня была возможность подискутировать. Вот что я сказал. И вот, что узнал о том, почему мы делаем то, что делаем». Если они будут настаивать на том, чтобы узнать, согласны вы или нет, можете честно сказать, что босс выслушал вашу точку зрения, дал возможность поспорить, но теперь пришло время смириться с работой над задачами другого рода, не тех, о которых вы спорили. В Intel у Энди Гроува была мантра, которую он позаимствовал, чтобы охарактеризовать менеджмент Apple: слушать, оспаривать, соглашаться.

Советы от коллег. Еще один хороший способ заставить людей разговаривать друг с другом – это объяснить систему радикальной откровенности своей команде. Объясните, что хотите, чтобы они оценивали вашу методическую помощь – так вы сможете над ней поработать и сделать ее лучше. Использование одинаковых терминов поможет приблизить вашу культуру к радикальной откровенности.

Перед началом личной беседы стоит держать в голове фразу Джони Айва: «новые идеи – хрупкие». Любое совещание должно быть безопасным пространством для обработки новых идей до того, как они попадут в агрессивную среду обсуждений. Помогите людям показать то, как они думают об этих идеях и как понимают людей, которым об этих идеях будут рассказывать.