Skift kurs

(Hurtigere er bedre end bedst. Brug færre kontanter.)
Ingeniørerne fandt også på e

Find blot frem til en stærk start og en stærk slutning, og kom så i gang.

Rytteren og hans mange styrker og svagheder. På plussiden i regnskabsbogen står, at Rytteren er visionær. Han er villig til at lave kortsigtede ofre til gengæld for langsigtede gevinster (hvilket er grunden til, at han så tit slås med Elefanten, som almindeligvis foretrækker den øjeblikkelige tilfredsstillelse). Han er også en dygtig taktiker – giv ham et kort, og han vil følge det til punkt og prikke. Men vi har også set masser af beviser på Rytterens svaghed – hans begrænsede styrkereserver, hans lammelse over for tvetydigheder og valg og hans ubønhørlige fokus på problemer frem for løsninger

otter og Cohen observerede, at rækkefølgen i de fleste vellykkede forandringsbestræbelser ikke er ANALYSERE-TÆNKE-FORANDRE, men snarere BETRAGTE-FØLE-FOR ANDRE.

Det er derfor, at man altid skal vejlede Rytteren, hvis man skal komme nogen vegne med at forandre noget. Vis ham, hvor han skal hen, hvordan han skal opføre sig, hvilket bestemmelsessted han skal stræbe efter at nå. Og det er derfor, at lyspunkterne er så altafgørende, fordi de er vores bedste chance for at dirigere Rytteren, når vi forsøger at få forandringen til at ske.

For at forandre adfærd bliver du nødt til at vejlede Rytteren, motivere Elefanten og lette Vejen.

En business-kliche anbefaler os at “hæve overliggeren.” Men det er lige præcis det forkerte instinkt, hvis du vil motivere en modvillig Elefant. Du skal sænke overliggeren. Forestil dig, at du tager en høj overligger og sænker den så langt, at man kan gå over den.

Food and Brand Lab på Cornell University, og han beskriver resultaterne i sin bog Mindless Eating:“Vi har gennemført andre popcorn-undersøgelser, og resultatet har altid v

fokuserer på strategi, struktur, kultur eller systemer, hvilket bevirker, at de misser det allervigtigste:
“… sagens kerne er altid at forandre folks adfærd, og i de virkelig vellykkede situationer sker forandringer i adfærden som regel ved at tale til folks følelser. Og det gælder også i organisationer, der er meget fokuseret på analyser og kvantitative målinger, selv blandt mennesker, der tænker på sig selv som kloge på MBA-måden. I de virkelig vellykkede forandringsbestræbelser finder folk måder, der ikke kun påvirker intellektet, men også følelserne, når de skal få andre til at se problemerne eller løsningerne.”
Med andre ord: Når en forandring fungerer, er det, fordi lederne taler til Elefanten så vel som til Rytteren.
Hvis vi befandt os i Robyn Waters’ sko, ville de fleste af os lave en “kontormappe”, der skulle demonstrere designets magt. Vi ville udarbejde en PowerPoint-præsentation med diagrammer og grafer og strategisk udvalgte citater fra bestyrelsesformanden, som ville indeholde den fremtidige vision for design. Når vi var færdige med vores præsentation, ville alle i lokalet forstå, hvad vi mente. De ville måske endda være enige! Men ville det forandre deres adfærd? Ikke ifølge Kotters undersøgelser.
Kotter og Cohen siger, at de fleste mennesker tror, at forandring sker i følgende rækkefølge: ANALYSERE-TÆNKE-FORANDRE. Først analyserer du, så tænker du, og så forandrer du. Og under normale omstændigheder kan det sikkert fungere udmærket. Hvis du har brug for at reducere kopi omkostningerne i din kopibutik med seks procent, eller hvis du har behov for at skære fem minutter af din daglige pendling, så vil den proces være god for dig. Kotter og Cohen bemærker, at de analytiske redskaber fungerer bedst, når “parametrene er kendt, forudsætningerne minimale og fremtiden klar”.
Men sådan ser store forandringer ikke ud. I de fleste forandringssituationer kender man ikke altid parametrene, og fremtiden er tåget. Elefanten

besat af halvvejen, for halvvejen ser alligevel helt anderledes ud, når du engang kommer dertil. Find blot frem til en stærk start og en stærk slutning, og kom så i gang.