ru
Александр Фридман

Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Notify me when the book’s added
To read this book, upload an EPUB or FB2 file to Bookmate. How do I upload a book?
Технологии наказания подчиненных стали главной табуированной темой современного менеджмента – в отличие от огромного количества теорий и методик поощрения и вознаграждения персонала. Гуру менеджмента обычно произносят дежурные фразы об отрицательной роли наказаний в практике управления или стыдливо обходят эту тему стороной, опасаясь прослыть негуманными и неполиткорректными, а управленцы продолжают биться головой об стену в бесплодных попытках повысить исполнительскую дисциплину подчиненных,□– и всё потому, что и те, и другие недооценивают роль наказаний как инструмента управления и не умеют его применять.

Это уникальное практическое руководство поможет вам объективно посмотреть на реальность и разобрать причины своих прежних управленческих ошибок и неудач. Вместе с Александром Фридманом вы шаг за шагом построите собственную систему коррекции нежелательного поведения сотрудников и получите уникальный практический инструментарий для радикального повышения точности управления любым коллективом, от небольшой рабочей группы до целой компании.

Как и в своих предыдущих книгах, «Вы или вас» и «Вы или хаос», ставших бестселлерами, Александр Фридман последовательно придерживается жесткого и прагматичного подхода к управлению, учитывая особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса.
This book is currently unavailable
81 printed pages
Have you already read it? How did you like it?
👍👎

Quotes

  • Гоар Арутуньянцhas quoted2 years ago
    Владимир Константинович Тарасов, выдающийся социальный технолог и бизнес-тренер, автор популярных книг по менеджменту и основатель Таллиннской школы менеджеров, ввел в обиход два замечательных определения разных типов личности: боец и миротворец. Рассмотрим оба типа личности в проекции на стиль управления.
  • Гоар Арутуньянцhas quoted2 years ago
    Часто руководитель-эксперт никак не может забыть любимую специальность. Вместо того, чтобы обучать сотрудников, обеспечивать им возможность развития квалификации, не позволять им оставаться в «неумехах» и с помощью своих управленческих компетенций формировать поле мотивации (см. векторную диаграмму регулярного менеджмента), он предпочитает работать сам. Потому что, повторюсь, работать он умеет хорошо, а вот управлять – плохо. Конечно, какую-то часть работы всегда нужно будет выполнять самому. Не всё и не всегда можно и нужно делегировать. Но такая работа должна занимать примерно 15–20 % времени на уровне руководителя полноценного отдела и уменьшаться по мере продвижения вверх в корпоративной иерархии.
  • Гоар Арутуньянцhas quoted2 years ago
    Руководитель может быть внутренне – по своему характеру, воспитанию или заблуждениям – не готов к конфликту, и тогда он всячески стремится его избежать. Следствием этого качества будут недостаточно четкие правила. Почему? Меньше четкость – больше возможностей трактовки – меньше принуждение – больше поводов не спрашивать за нарушения, так как нарушения неочевидны. Это внутреннее препятствие может поддерживать и очень распространенный благостный миф о работе «сплоченной команды дружных единомышленников». Ну какие тут нормирование, конфликт и требовательность? Эти понятия, очевидно, из какой-то параллельной вселенной.

On the bookshelves

fb2epub
Drag & drop your files (not more than 5 at once)