Saber negociar con el diablo

CONCEPTOS
Diabluras de perfil bajo
Dícese de los fuegos de artificio, pequeñas tretas que la otra parte, en una negociación, utiliza como cortinas de humo para que nos despistemos de lo esencial: los intereses en juego.
Diabluras de perfil medio
Ataques de más calado en los que la otra parte se adentra en los aspectos más emocionales: generar miedo, confusión, prisas, etc.
Diabluras de perfil alto
Actuaciones que beben directamente del carácter demoníaco de la otra parte. Su intención es vencer a cualquier precio. Su interés no es otro que el expolio.
TRATAMIENTO
A. Diabluras de perfil bajo
Sencillamente ignorarlas. Un ejemplo claro de éstas es aquella ocasión en la que Michel, jugador del Real Madrid, preparados para rematar un saque de esquina, le tocó los testículos a Valderrama con la intención de despistarle y evitar que pudiera marcar un gol.
B. Diabluras de perfil medio
Tener en cuenta el paradigma «el problema no es el problema, el problema es cómo vivimos el problema». Advertir a la otra parte que negociamos sobre criterios y no sobre emociones.
C. Diabluras de perfil alto
Aquí nos encontramos ante el demonio. Lo podríamos haber llamado nosotros o puede haberse presentado él solito. Es igual. En estas situaciones, sencillamente hay que marcharse. Si, a pesar de todo, nos vemos obligados a tratar con él hay que situarse bien en el escenario: estamos en el Infierno, en un auténtico campo de batalla. Rigen los principios y estrategias clásicos de una guerra: reunir el máximo de fuerzas (mejor con otros que solo), recabar el máximo de información (situar las tendencias, información sobre el enemigo: cómo suele luchar, amenazas, oportunidades, fuerzas y debilidades, etc.). Valorar tu poder e intentar, en la medida de lo posible, practicar la cultura de la negociación.

Justo en ese momento recordé otra máxima: «En situaciones de escaso poder, no manifiestes excesivo interés por lo que te interesa».

El conflicto, si es funcional, no sólo es necesario sino imprescindible.
La brújula de nuestra actuación debe ir dirigida hacia la constatación de los criterios que tienen que gobernar en ese momento y en el futuro, conflictos similares al actual.
Así para desarrollar esta competencia tendremos en cuenta:
1. Mentalización: el conflicto es una oportunidad para defender, reformar o crear criterios para gobernar desde ese momento y en el futuro situaciones similares a la planteada.
2. Análisis situacional: determinar si el conflicto es funcional o si es disfuncional (fruto de intereses o de posiciones falsas).
3. Negociación de principios: no discutir sobre el hecho o la demanda en sí mismos, sino sobre los criterios que han de gobernar ese tipo de hechos o demandas.
Ante una agresión dialéctica hay que determinar su funcionalidad o disfuncionalidad (determinar la existencia o no de intereses reales). Hay que centrarse en los intereses reales

Como un resorte me vino a la memoria la frase atribuida a Mahoma: ¡al lado de la dificultad está siempre la facilidad!

Algunas personas utilizan el terror como elemento táctico. La capacidad de regulación emocional es importante en estos casos. Centrarse en los intereses en juego, tener una posición fáctica y centrarte en los hechos, saber disociar, no permitir las salidas de tono tratándolas asertivamente, son algunas de las herramientas que nos sirven para trabajar en estos casos

Ante un conflicto funcional, negocio. Ante uno disfuncional actúo desde el poder (si lo tengo) y lucho, y si no lo tengo, lo ignoro.

Sin conflicto no hay progreso. La teoría interaccionista diferencia entre funcionalidad y disfuncionalidad de los conflictos. Un conflicto es funcional cuando tiene «cuerpo», siendo el cuerpo la existencia de intereses concretos. Un conflicto es disfuncional cuando no tiene cuerpo

La dureza, en ocasiones, es un síntoma de un hecho traumático que sufrimos en el pasado o que podemos sufrir si tratamos de forma inadecuada la posición del otro.
El tratamiento es diferente en función de la relación que tengamos con nuestro interlocutor:
A. Si es una persona desconocida: gestionar la entrevista con respeto y templanza mostrando seguridad en nuestra exposición y calidez en el trato. Crear ambiente de confianza. No despertar al diablo.
B. Si es una persona conocida: el diablo se despierta si ignoramos la postura de nuestro interlocutor. Por tanto, se trata de indagar las causas. En primer lugar si se trata de una causa en la que estemos implicados directamente nosotros, y si es así, pedir disculpas y pactar reparaciones.

«El triunfo no está en vencer siempre, sino en no desanimarse nunca.»
Napoleón Bonaparte

Un buen planteamiento es presentar como objetivos el mismo hecho de perseverar, conseguir «contactar» con el otro, dialogar una y otra vez hasta encontrar el momento y el argumento oportuno.
Perseverar implica también estar presente en el paisaje del otro.
Perseverar está unido a la planificación y al hábito.
Perseverancia = planificación + frecuencia + hábito + motivación + voluntad + resiliencia.