Manden der knuste kalenderen for at gøre sine medarbejdere lykkelige

Derfor er det vigtigt, at alle forstår baggrunden for reglerne, så alle på sigt agerer efter normer snarere end efter regler.
•Vær bevidst om kollektivets styrke, når nye vaner skal implementeres.
•Vær modig og loyal mod gode ideer og medarbejdere.
•Hav øje for, hvad det relationelle gør for arbejdsglæde, og sørg for at skabe gode relationer og gode resultater i fællesskab.
Hvad kan du gøre som virksomhed?
•Ansæt chefer og ledere der (også) er organiserede og gode til planlægning – ofte mere end under normale forhold. Planlægningen skal være hård, så det, der haster, ikke stjæler billede fra det, der er vigtigt.
•Giv alle medarbejdere del i den kommende tidsbesparelse.
•Som virksomhed har man en forpligtelse til at holde sine ­medarbejdere i live og ikke lade dem gå til grunde i stress og for meget arbejde.
•Forandringer må ikke ske i et vakuum. De lever kun, hvis de får ilt i form af synlighed, gennemsigtighed og dokumentation.
•Vær modig og sørg for at have både idemagere og mere klassisk ledelseskraft repræsenteret i ledergruppen.
•Giv chefer tid til at eksperimentere med nye værktøjer.
•Vær bevidst om den kollektive styrke, når nye vaner implementeres.
Hvad kan du gøre som politiker?
•Støt arbejdsmarkedets parter i at finde fleksible løsninger. Ændr lovgivningen om nødvendigt.
•Vær ikke bange for fremtiden – den bliver god.
•Tal om løsninger frem for at skabe konflikter og problematikker.
•Vær visionær og modig – og tro på det gode eksempel. Ikke alt kan løses i et regneark.
Og hvad kan du så forvente, når du som medarbejder, leder eller virksomhed kigger nærmere på disse gode råd?
•Større livskvalitet
•Mere tid til udvikling og afslapning
•Forbedret rekruttering og fastholdelse af dygtige medarbejdere
•En mere fleksibel og robust organisation
•Større kreativitet og produktivitet

•Hjælp til med at finde kollektive løsninger. Din mulighed for at få en time tidligere fri afhænger (også) af din kollegas evne til at fokusere.
•Gå forrest i arbejdet mod gode individuelle og kollektive vaner. Og brug de nye metoder – hver gang!
•Omfavn eksperimenter og forandringer (de er kommet for at blive).
•Kasser en idé, hvis den ikke virker.
•Ikke al tid er lige. Du skal respektere, at dine 2 sidste timer ikke er lige så effektive som dine 2 første – planlæg efter det.
•Vær nysgerrig og vær ikke bange for at udvikle dig både fagligt og personligt gennem hele arbejdslivet.
•Tænk over din egen sundhed: Spis sundt og dyrk motion regelmæssigt. Det behøver ikke at være et maratonløb, en daglig gåtur er også godt.
•Arbejd, når du arbejder, og hold fri, når du holder fri.
•Hvis alt andet kikser: Start med at få styr på håndteringen af e-mails og mødekulturen, så er du nemlig allerede langt.
Hvad kan du gøre som leder?
•Du skal ville en forandring til det bedre – ikke bare tale om det.
•Du skal selv gå forrest med de nye gode vaner.
•Indfør en klar politik for forstyrrelser, så ansvaret vendes om. Pomo­doro-metoden er effektiv, men der findes mange andre alternativer.
•Indfør tydelige rammer for håndtering af møder og e-mails.
•Brug tid på at sætte dig ind i nye værktøjer, som kan være relevante på din arbejdsplads.
•Medarbejdere skal have nye værktøjer og initiativer serveret, så de er lige til at gå til, ellers kan du ikke forvente, at de bliver brugt.
•Giv medarbejderne – og dig selv – del i den kommende tidsbesparelse.
•Skab respekt for grænsen mellem arbejdstid og fritid.
•Tillad medarbejderne at være fokuserede på det, de er bedst til, og sørg for, at alle medarbejdere har mulighed for særlig fokustid.
•Du skal elske at eksperimentere – og du skal turde at kassere en idé, hvis den ikke virker.
•Lav en klar social kontrakt: Medarbejderne skal være både selvledende og have faste regler, men de skal også kunne opfinde nye regler i nye situationer

Test konceptet på samme måde, som man betatester et softwareprodukt. The Mix testede konceptet i 3 måneder uden at sige det til nogen, inden de gjorde det permanent.
•Tal (meget) om det internt i virksomheden. Det er måske ikke alle, der er med på ideen til at begynde med – eller forstår, hvad det indebærer, og hvad det kræver.
•Planlæg grundigt. Du kan ikke bare gøre 5 arbejdsdage til 4 uden at tage stilling til, hvordan de 4 dage kan gøres mere effektive. Og hele holdet skal helst fungere godt sammen.
•Fortæl dine kunder det. Vær åben. Som Stephen Duffy siger, da jeg spørger til deres erfaringer: ”En 4-dages arbejdsuge kræver, at hele byen, og ikke kun et enkelt individ, trækker” (A 4 day week takes a village not an individual to pull).

Man har indført følgende møderegler:
•Når man booker et møde elektronisk, varer det pr. default 20 eller 45 minutter.
•Man skal, så vidt det overhovedet er muligt, altid lægge møder efter klokken 12.
•Alle møder har en klar agenda og en mødeleder. Det er også mødelederen, der følger op på mødet, medmindre andet aftales.
•Man har indført et stopur i alle mødelokaler, der med en klar rød farve markerer, hvor lang tid man har tilbage af mødet

•Det er vigtigt at indføre kortere arbejdsuge kollektivt – ellers er det svært at få til at virke.
•Man bliver afhængig af de gode værktøjer.
•Ansporing frem for kontrol – og så en reminder om metoderne en gang imellem.
•Hvis noget ikke fungerer hensigtsmæssigt, så skal man gøre noget ved det. Og man har pligt til som medarbejder at gøre opmærksom på det.

Pomodoro-metoden virker. Ud over at styrke fokus kan metoden også bruges til at opdele en større opgave i mere overskuelige bidder eller som afgrænsning af en stor opgave.
•Gå kritisk til dine opgaver, og prioriter benhårdt.
•Genbesøg den grundlæggende idé ofte.
•Ved indførelse af nye værktøjer og initiativer er involvering, anerkendelse og tilbagemelding til medarbejdere meget vigtigt.
•Man skal være bevidst om at opbygge en kultur på arbejdspladsen, hvor selvforståelsen er, at kun det bedste er godt nok

se, hvor lang tid der er tilbage af mødetiden. Alle møder skal desuden have en klar agenda, og alle møder skal tilstræbes lagt om eftermiddagen, så formiddage er forbeholdt kreativt arbejde og/eller fokusarbejde

andet vigtigt og tidsbesparende tiltag i IIH Nordic er reorganiseringen af møder. Dels har IIH Nordic indført generelt kortere møder på henholdsvis 20 og 45 minutter – frem for Outlooks default på 30 eller 60 minutter pr. møde. Derudover har man indført et ur – et såkaldt Time-Timer – der tæller ned, så alle kan

Følgende skal ske, hvis det skal lykkes at bryde vaner og opbygge nye ­arbejdsgange i en organisation:
•Opgaver skal organiseres i nye arbejdsgange og/eller værktøjer, og alle medarbejdere skal have motivation for at ændre vaner.
•Vær opmærksom på både den individuelle og den kollektive dimen­sion: Værktøjer skal være fleksible, så der er plads til individuelle justeringer og tilpasninger – og man skal samtidig skabe et kollektivt rum.
•Top- og mellemledelse skal bakke 100 % op om de nye tiltag og være parate til at være rollemodeller.
•Det er nødvendigt med et element af ‘skal’. Ledelsen skal turde stille krav og opsætte målsætninger, der skal overholdes over tid.

Ny viden + nye værktøjer + adfærd = resultater