Satış

Arthur Miller, Satıcının Ölümü

Özellikle farklı bölümlerden üst düzey karar vericileri daha sonraki toplantılara davet ettiğinden bahsediyor. Eğer doğru kişiler toplantıya çağrılmazsa, bunun anlamı Harekete Geçirici gibi görünen kişilerin buna istekli olsa da büyük olasılıkla gerekli bağlantılara veya güç veya etki alanına sahip olmamalarıdır.

GELENEKSEL ÇÖZÜM SATIŞI, satış elemanlarının müşterinin bilinen ihtiyaçlarını su yüzüne çıkarmak için onlara açık uçlu sorular sormaları gerektiği temeline dayanır. İçgörüye dayalı satış ise satış elemanlarının müşterilerin varlığından habersiz oldukları ihtiyaçlarının farkına varmalarını sağlayacak bozucu fikirlerle liderlik etmeleri gerektiği inancını temel alır.

Toplantı süresini ise şirketinizin teklife davet dokümanında bulunması gerektiğine inandığım ama burada yer almayan üç başlığı ortaya koyarak bunların neden bu kadar önemli olduğunu anlatmaya çalışacağım.” Toplantının sonunda müşteri şirket, görüşme sırasını bekleyen iki tedarikçiyi toplantıya almadan gönderdi, teklif sürecini iptal etti ve yeniden başlama kararı aldı: Satış temsilcisi, yöneticilerin yanlış soruları sorduklarının farkına varmasını sağladı. Pazarlığı kendi şirketinin temelde üstün olduğu unsurlar etrafında yeniden şekillendirdi ve sonunda işi aldı. Diğer yıldız oyuncular gibi, o da işi almanın yolunun müşterinin mevcut ihtiyaçlarını karşılamaya çalışmak değil, bunları yeniden tarif etmek olduğunu biliyordu. Alışılageldik bir çözüm satışı yaklaşımı yerine “içgörü satışı” stratejisi izleyerek müşterinin farkında olmadığı ihtiyaçlarını ortaya çıkarmaya çalıştı.

En başarılı satış temsilcileri, alışılagelmiş “çözüm satışı”nın yerine “içgörü satışı” yaklaşımını koyuyorlar ve bu da satın alma sürecinin çeşitli aşamalarının tamamen yeni bir yaklaşımla ele alınmasını gerektiren bir stratejiye işaret ediyor

sistematik bir maliyet düşürme programı şirketlerin bir gün daha ayakta kalmak için yaşamasına yardımcı olur. Bir Amerikalı makine yağı üreticisi örneğini ele alalım. 2005’in başlarında kârlılığını korumak için maliyetlerini radikal biçimde indirmesi gerekmişti. Şirket kanal stratejisini düzeltti, binlerce müşteriyi kapsamayı ise satış partnerlerine bıraktı. Partnerler, ofis alanı ve çalışan hakları gibi düşük maliyette genel giderlere sahip olduklarından maliyetleri üreticinin maliyetlerinden daha küçüktü. Şirket satış gücünü küçülttü. Kalan satış elemanlarını sadece büyük müşterilere satış yapmak için kullandı. Yılın sonuna dek, yağ şirketi düze çıkmıştı.

Satış gücü küçülme kaygısı duymaya başladığında ilk ayrılanlar en iyi satış elemanlarıdır. Şirketler başkalarının gitmesine izin verse bile, yıldızları elde tutmak için dolgun ücret ödemelidir.

sadık müşterileri ve en iyi satışçıları korumak en büyük önceliktir. Şirketlerin, bu müşterilerle ilgilenen satışçıların ayrılmasından korkarak, rekabetçi ürünlerden hoşlanan kilit müşterilere özenle odaklanması gerekir

Daha fazla gerileme kaçınılmaz olduğunda, satış organizasyonları sadece şirketlerin mümkün olduğu sürece kazançlı kalmasını sağlayabilir. İşletmeler satış elemanlarını en kârlı, sadık ve stratejik anlamda önemli müşterilerine hizmet etmekte kullanmalı ve diğer müşterilere tele-satış veya dış partnerler gibi düşük maliyetli satış kaynakları aracılığıyla hizmet sunmalıdır.

rekabet gücünü kaybettiği ve müşteriler rakiplere gittiği zaman şirket gerilemeye başlar. CEO’lar çıkış stratejilerini araştırırken satış gücü de, işletmenin ayakta kalmasını sağlamak için yapılabilecek her şeyi yapmalıdır. En yaşamsal kararlar, başlangıç aşamasında olduğu gibi, satış gücü büyüklüğü ve satış partnerlerinin rolüyle ilgilidir. Fakat yöneticilerin tercihi, bir kurtuluş olanağı görüp görmediklerine bağlıdır