Effektive team

beslutninger, men også kunne undervise teamet i, hvad det vil sige at være et godt team. Dermed kan lederen hjælpe teamet med at blive endnu bedre og på den måde skabe endnu bedre resultater. Det kræver en lærende kultur, og at lederen har gode pædagogiske kompetencer i undervisning og formidling.
Ved at dyrke og fremme den lærende kultur har teamet rigtig gode muligheder for at lære af sine fejl, konflikter osv.
Facilitatoren (understøtter teamets processer)
Når teamet har fået uddelegeret ansvar og arbejdsopgaver, gælder det om ikke at trække ansvaret tilbage, når teamet møder modstand, men at hjælpe team-medlemmerne med at højne deres evne til at løse opgaven, så de selv kan nå det bedste resultat.
Det kan lederen bedst gøre ved at facilitere teamet og dermed på klog vis være en slags katalysator for teamets processer. En facilitator udtrykker ikke sin egen mening om emnet, men fokuserer udelukkende på at understøtte processerne.
Han ansporer teamet til at finde løsninger på dets udfordringer og problemer, bl.a. ved at hjælpe teamet til at lære af sine erfaringer. Facilitatorens intervention i teamet vil ofte foregå i forbindelse med møder, da meget team-arbejde foregår i møder, og vil primært bestå af spørgsmål, opsummeringer, at give teamet opgaver og en gang imellem give det nogle input og forslag til inspiration eller ganske simpelt lære teamet nogle nye kvalifikationer, så det kan foretage de ønskede forandringer.
En teamleders intervention i teamet skal sikre, at alle teamets ressourcer bliver brugt optimalt.
Typisk anvender teamlederen de øvrige tre roller, mentor-, coach- og underviserrollen, i forbindelse med facilitator-rollen.
Coachen (få det bedste frem hos mennesker)
I coachrollen hjælper lederen individer og team til at finde deres fulde potentiale, så de får mulighed for at maksimere deres præstationer og nå deres mål. Det er at hjælpe mennesker til at lære frem for at undervise eller træne dem. Coachrollen adskiller sig først og fremmest fra de andre roller ved, at man udelukkende stiller bestemte typer spørgsmål i en ganske bestemt struktur og som oftest i klart definerede situationer.
Lederen vurderer og dømmer ikke teamet på dets tidligere præstationer, men arbejder udelukkende i „ønsket tilstand“ og med fokus på teamets fremtidige potentiale. Det er at hjælpe mennesker til at lære frem for at undervise

Mentoren (rådgiver- eller ekspertrollen)
Ordet mentor har sin oprindelse i den græske mytologi. Historien er, at Odysseus overlod sit hus og ansvaret for dannelsen og uddannelsen af sønnen Telemachos til sin ven Mentor med ordene: „Fortæl ham alt, hvad du ved.“ Dermed gav han sønnen mulighed for at lære af en mester og erfaringens mand. Men han satte også en grænse for, hvad sønnen kunne lære.
Så mentorrollen er den mere traditionelle lederrolle, hvor lederen leder teamet på dets adfærd ved at rådgive team-medlemmerne om, hvad de skal gøre, hvordan de skal gøre det, og hvor de skal gøre det.
Man kan også sammenligne mentorrollen med den traditionelle mesterlære, hvor eksempelvis snedkeren lærte sin lærling at lave den stol, han selv havde lært at lave, da han var i lære, og når lærlingen så bliver mester, lærer han den nye lærling at lave den samme stol. Og sådan gives erfaringen videre, med minimal udvikling og innovation til følge.
Det er her, diskussionen om, hvorvidt en leder skal have stor faglig viden for at kunne lede teamet, opstår. Vi vil ikke gå dybere ind i den problematik, men blot konstatere, at der for os ikke er noget entydigt svar. Der er tydeligvis enkelte ledelsespositioner, som primært beror på, at ledelsesansvaret for teamet er meget tæt knyttet til en høj faglig ekspertise, så det må i høj grad komme an på, hvilket område eller fag teamet beskæftiger sig med.
Så hvis man både er leder og faglig ekspert, kan det i mange tilfælde være særdeles relevant, at man bruger sin ekspertise, men man skal være opmærksom på, at man ved at bruge teamets ressourcer kunne optimere præstationerne og dermed også udvikling og innovation.
Det kan også være, at man giver råd og fortæller, hvad og hvordan teamet skal udføre tingene, fordi man vil vise retning, eller måske fordi man som leder helst selv vil bestemme, men ulempen er, at man meget let og hurtigt kan risikere at tage ansvaret fra teamet og hæmme dets muligheder for at bruge dets mange ressourcer og potentialer.
Så når man arbejder med ledelse af team, skal man gøre op med den traditionelle forestilling og overbevisning om, at lederen også er den, der bedst ved, hvordan man gør!
Vi anbefaler, at mentorrollen kun anvendes meget lidt, og primært i situationer, hvor det er indlysende at give råd og vejledning.
Underviseren (trænerrollen)
Når man leder et team, må man være i stand til at formidle mål, ideer og beslutnin

LEDELSE AF TEAM
Hvis organisationen tager beslutning om, at den vil arbejde med team, skal den også tage beslutning om at lede efter andre ledelsesværdier end hidtil.
Hvis et team skal fungere, kræver det, at organisationen – og specielt dens ledere – understøtter og fuldt ud accepterer, at der arbejdes i team.
Som tidligere nævnt skal organisationskulturen understøtte teamwork, dvs. en forholdsvis flad og fleksibel forandringskultur med vilje til at uddelegere jobbet og ansvaret til teamet, åben kommunikation og en kultur, der ikke primært er styret af regler. Altså en værdibaseret organisation, hvor man betragter medarbejderne som selvstændige individer, der kan udfolde deres potentiale til fordel for virksomheden.
Lederne må give slip på den kontrollerende adfærdsledelse, hvor der ledes gennem ordrer og kontrol, og i stedet for lede gennem indsigt, forståelse og samarbejde og derigennem skabe forandringsvillighed, tilpasningsevne, fornyelse og begejstring i organisationen og hos medarbejderne.
Så i stedet for den klassiske ledelsesrolle skal lederen nu kunne navigere mellem flere andre lederroller. Vi har valgt at dele den nye måde at lede på op i fire forskellige roller:
• Mentoren – rådgiveren og eksperten.
• Underviseren – den, der formidler kvalifikationer til teamet.
• Facilitatoren – den som støtter og fremmer teamets processer.
• Coachen – den, som hjælper teamet til at finde dets fulde potentiale og selv finde løsninger.
Som leder må man skifte mellem disse roller flere gange om dagen. I begyndelsen kan det være svært at holde dem ude fra hinanden, men når man arbejder med team, hvor evnen til forandring og innovation er afgørende, er lederens evne til at beherske disse roller, og bevidst kunne skifte mellem dem, afgørende for, at teamet kan få succes.

Orakeløvelsen
Orakeløvelsen er en øvelse, som vi har brugt i mange år, og som også er beskrevet i bogen Det samarbejdende menneske.
Den viser, hvorledes teamet ved systematisk problemløsning kan blive sit eget orakel – skabe sin egen fremtid. Det er en lidt længerevarende øvelse, der samtidig tager fat på problemet vedrørende at skabe realistiske mål for teamet.
Ved at stille en række nøglespørgsmål kan teamet finde sine egne svar på problemer og udfordringer.
Sådan laves orakeløvelsen:
1. Hvad vil I?
Identificér og beskriv de aktuelle problemer, mål eller ønsker, teamet har.
Vælg et af disse elementer ud, og arbejd videre med det.
Definér en ønsket tilstand. Giv et klart billede af, hvad I gerne vil opnå.
Beskriv dette mål på en positiv og konkret måde – brug SMART-modellen.
2. Hvordan vil I gøre det?
Arbejd med, hvordan I kan gøre jeres bedste for at nå målet.
Har I nogle ressourcer i forhold til målet, som I ikke anvender nu?
Fortsæt, indtil I har fundet alle løsningsmuligheder – brug evt. brainstorming.
3. Hvornår vil I gøre det?
Planlæg – trin for trin – hvad I vil gøre for at nå jeres mål.
4. Hvilken hjælp kan I få?
Hvem eller hvad kan hindre jer i at opnå det, I gerne vil?
Hvem eller hvad kan støtte jer i at opnå det, I gerne vil?
Tror I på løsningen? Er der andet I kan gøre?
5. Udfør beslutningerne

Det er først og fremmest i kvadrant 1, guldet ligger, så det gælder selvfølgelig om at få så mange ideer som muligt, der kan placeres her.
e) De ideer, teamet vælger at gå videre med, omdannes til SMART-mål, og der udarbejdes en handlingsplan for hvert mål. Ofte er det et meget begrænset antal mål, der er tale om.
f) Der udarbejdes en handlingsplanen, som bl.a. kan indeholde beskrivelser af:
• Hvem er mål-ejer? Det gælder specielt, hvis det er teamet, der skal udføre opgaven.
• Godtgøre, at det ligger inden for de udstukne rammer, og at det er i alignment med organisationens værdier og visioner.
• Hvad skal der gøres?
• Hvordan skal det gøres?
• Hvornår skal det gøres?
• Hvor lang tid tager det at implementere det?
• Hvem skal gøre hvad?
• Hvad koster det og hvornår (budget udarbejdes)?
• Hvilke rammer der skal arbejdes inden for?
• Hvilken proces kan foreslås?
• Hvilket resultat kan organisationen/kunden forvente?
• Hvad sparer organisationen?
• Hvilke kvalitetsforbedringer får organisationen/kunden?
Listen er ikke udtømmende, så den må tilpasses det enkelte tilfælde.
g) Der udarbejdes en præsentation af teamets arbejde over for opdragsgiveren. Når teamet har præsteret et fremragende stykke arbejde, skal det også præsenteres for opdragsgiveren på den bedst mulige måde. Det betyder kort sagt, at alle de elementer, der ligger i præsentationsteknikken, skal tages op af skuffen. Teamet skal fx overveje:
• Hvordan skal mødet forløbe?
• Hvor skal det foregå?
• Hvem fra teamet skal deltage?
• Lokalets indretning
• Kaffe og evt. kage på bordet
• Hvilken kommunikationsform vil man bruge?
• Skal der bruges flip-chart, projektor m.m.?
• Skal der udleveres materiale?
• Hvem skal fremføre forslaget?
• Hvem skal være til stede?
h) Hvis teamet selv skal føre handlingsplanen ud i livet, skal det nu have et „go or no go“ fra power-sponsoren. Det er en god idé at lave en aftale med power-sponsoren om en proces for beslutning.

FOKUS PÅ RESULTATET
Ofte får teamet udfordringer fra nogen uden for teamet. Det kan være fra en kunde eller fra organisationens ledelse. Det kan være et ønske om, at omsætningen på et produkt skal optimeres med 5 procent, optimere produktionen, ny og forbedret kundebehandling, bedre patient-flow på et hospital osv.
Det, der kendetegner den slags udfordringer eller mål, er, at det ikke er teamet selv, der har ejerskab til målet, men nogle andre.
Det første, der derfor skal ske, er, at der skal skabes alignment til målet, dvs. teamet skal tage målet til sig og vedtage det som teamets mål. I de fleste tilfælde er det ikke et valg, men mere en befaling, når det kommer højere oppefra i organisationen. Til den slags situationer er „Fokus på resultatet“-processen velegnet.
Procestrinene
1. Teamet modtager udfordringen fra opdragsgiveren, og det skal allerede her være klart, om teamets opgave bare er at generere ideer og udarbejde en handlingsplan, som andre skal udføre, eller om de selv skal føre handlingsplanen ud i livet. I det sidste tilfælde skal de om muligt have at vide, hvem der er power-sponsor på opgaven og kan give et „go or no go“.
2. Formålet beskrives klart og tydeligt, og det sikres, at alle i teamet har forstået det på samme måde.
3. Når teamet har forstået opgaven og set meningen, forpligter de sig på formålet. Hvis teamet ikke vil forpligte sig, er der manglende alignment, og situationen må afklares med opdragsgiveren. Den situation ser vi heldigvis sjældent, for det betyder ofte, at ledelsen ikke har sikret tilstrækkelig alignment til organisationens værdi og visioner og heller ikke skabt en tilstrækkelig forandringsparathed i organisationen.
4. Der udarbejdes et SMART-mål for opgaven (se afsnittet Mål).
5. Teamet udarbejder grundregler/leveregler for samarbejdet i denne proces.
6. Processen besluttes. En typisk proces kunne være:
a) Evt. udbygning af SMART-målet.
b) Afdækning af realiteterne. Hvordan ser „verden“ ud lige nu? Hvad har teamet at gøre godt med? Hvilke ressourcer har de? Hvem kan hjælpe dem? Hvilke åbenlyse forhindringer er der? Osv.
c) Afsøgning af muligheder og ideer. Her vil teamet typisk bruge brainstorming.
d) Når teamet har fundet de bedste ideer, skal det – som omtalt under brainstorming – sikres, at de er værdiskabende i forhold til formålet, SMART-målet og organisationens værdier og vision.
Til det formål kan nedenstående model bruges:

EFFEKTIVE TEAMMØDER
I mange sammenhænge foregår det meste team-samarbejde i møder, og det er derfor vigtigt, at mødet fungerer så effektivt som muligt.
Et team skal være i stand til at holde møder, hvor:
• Fokus er på ønsket tilstand – målet.
• Der er fokus på løsninger og resultat.
• Der deltager de relevante personer, der er nødvendige for at få den bedste løsning.
• Mødedeltagernes ressourcer bruges optimalt.
• Deltagerne møder velforberedt.
• Alle holder sig til emnet.
• Kommunikationen er åben og klar.
• Der er planlagt en god og effektiv proces, som alle har været med til at lave eller i hvert fald kender.
• Mødet er planlagt, og alle kender processen for mødet.
• Tiden holdes.
• Deltagerne kan nå konsensus.
• Deltagerne forlader mødet med lige så meget eller mere energi, end da de kom.

Gode råd om at give feedback der virker
Feedback skal gives så hurtig som muligt – så personen har mulighed for at huske, hvad han/hun sagde og gjorde i situationen.
Feedback skal gives på den rette tid og det rette sted.
Vær specifik frem for generel. God feedback indeholder præcise ord, som modtageren ikke behøver at oversætte betydningen af.
Feedback skal fortrinsvis være beskrivende (beskrive, hvad iagttageren oplevede) frem for at være konkluderende eller dømmende.
• Feedback gives i forhold til en adfærd, som modtageren er i stand til at gøre noget ved, ikke på personlighed – dvs. “gå efter bolden og ikke efter manden“.

Konstruktiv feedback
Konstruktiv og effektiv feedback er en teamets vigtigste redskaber til hele tiden at lære og blive dygtigere.
At give feedback er en delikat sag og skal gøres på en positiv, motiverende og udviklende måde, så modtageren lærer af den. Det er en færdighed, teamets medlemmer skal mestre

Modellen handler først og fremmest om erfaringslæring, men i denne sammenhæng fortolker vi viden som en slags uprøvet erfaring, som teamet kan reflektere over og derefter beslutte, hvordan det vil bruge i fremtiden. Ny viden kan også komme ind på tænkeniveauet.
Handle
Teamet udfører i samarbejde en handling/præstation – fx en produktion, et salg, en præsentation, en sagsbehandling, en træning osv.
Erfare
På baggrund af handlingen får teamet en erfaring, som det deler.
Reflektere
Teamet reflekterer sammen over: Hvad gik godt? Hvad gik ikke så godt? Hvilke fejl begik vi? Osv.
Tænke
Teamet søger nu sammen mere viden, som kan bruges til at udføre handlingen endnu bedre næste gang, og udtænker og planlægger, hvad det vil gøre.
Beslutte
Teamet tager nu en fælles beslutning om, præcis hvad det vil gøre, næste gang det skal udføre præstationen.
Til flere af faserne kan det være hensigtsmæssigt, at teamet bruger facilitering og coaching til at optimere processen.
Et team har en kultur for kollektiv læring!