Бизнес-тренинг: как это делается

Есть известная притча. Трем рабочим, катящим перед собой три одинаковые тачки с камнями, задают один и тот же вопрос: «Что вы делаете?» Они дают три разных ответа. Первый: «Не видишь — камни таскаю»; второй: «Деньги для семьи зарабатываю», а третий: «Храм строю». Очевидно, что их отношение к камням, самим себе, друг другу, своему делу совершенно разное. И эффективность их работы также будет различной.

Как только тренеру совместно с заказчиком удалось согласовать цель тренинга и тем самым определить, что должно измениться в действиях участников после тренинга, важно провести анализ ситуации участников.
Основной результат анализа ситуации участников тренинга — выявление причин того, почему сейчас сотрудники действуют не так, как хочет заказчик. Чаще всего диагностируются следующие факторы:
наличие стереотипов и ошибочных представлений, мешающих сотрудникам применять более эффективные способы деятельности. Например, в одной компании долгое время пытались внедрить такой элемент стандарта обслуживания, как обязательное приветствие продавцами каждого из клиентов, входящих в магазин. Руководство безуспешно пробовало разные механизмы воздействия: проводило тренинги по техникам приветствия разными способами, вводило систему поощрений за выполнение этого элемента стандарта, затем систему штрафов за его невыполнение. Ничего не помогало до тех пор, пока не удалось выяснить причину. Оказалось, что девушки-продавцы не здоровались с клиентами, потому что считали, будто, если они со всеми незнакомыми людьми станут здороваться, клиенты будут воспринимать их как не вполне адекватных. После психологического тренинга и разрушения стереотипа продавцы стали приветствовать всех входящих в магазин клиентов;
отсутствие у сотрудников эффективных технологий решения тех или иных задач. Например, менеджеры по продажам не могут преодолеть «барьер секретаря» и выйти на разговор с лицом, принимающим решение, поскольку не знают нужных приемов. Иногда дело в отсутствии необходимых компетенций, чтобы применить технику. Например, менеджеры знают технологию проведения переговоров, но не могут ее реализовать, поскольку им не хватает коммуникативных навыков;
недостаточная мотивация сотрудников. Под этим может скрываться целая группа самых разных факторов: от профессионального выгорания, потери интереса и драйва от профессиональной деятельности до стремления минимизировать свои усилия в силу нелояльности компании.
Дополнительно тренера может интересовать возрастной состав участников, их опыт участия в тренингах, соотношение мужчин и женщин в группе и другие факторы, влияющие на выбор тренинговых методов и техник управления групповой динамикой.
Обычно анализ ситуации участников проводится в ходе совместного обсуждения с заказчиком, но тренер может также встретиться с непосредственным руководителем будущих участников тренинга и даже с ними самими. Если тренер проводит встречу с участниками, то анализ ситуации он может осуществить путем обсуждения их ожиданий.

Действия тренера в процессе выполнения упражнения участниками. Не удивляйтесь и не теряйтесь, столкнувшись с непониманием. Будьте готовы еще и еще раз объяснить упражнение.
Придерживайтесь роли фасилитатора. Не пытайтесь одновременно вести игру и быть ее участником. Если вам необходимо играть роль, постарайтесь в обсуждении сделать так, чтобы все участники видели, что вы четко разделяете разные роли: исполнителя в игре и организатора дискуссии.
Не включайтесь в упражнение в качестве участника. Исключение — случаи, когда вы делаете это в образовательных целях, например, чтобы продемонстрировать участникам те или иные способы действия, техники и технологии.
Наблюдайте, как отдельные участники и группа в целом работают над решением задачи. Если группа испытывает незапланированные и неоправданные затруднения, помогите ей преодолеть их. Напоминайте участникам о времени, особенно если есть строгие рамки. Оценивайте, когда нужно прекратить выполнение задания, ролевую игру, упражнение или обсуждение и перейти к следующему этапу.