Платформа. Практическое применение революционной бизнес-модели

Можно выделить четыре основные функции платформы:

Привлечение аудитории.
Координация.
Предоставление инструментов и сервисов.
Определение правил и стандартов

Леонид Канторович получил Нобелевскую премию по экономике отчасти благодаря своей

работе, доказывающей функциональную эквивалентность идеальной рыночной и идеальной

плановой экономик

Речь идет о платформе — бизнес-модели, которая позволяет объединить две и более взаимозависимые группы продуктов ради увеличения прибыли всех участников

Экосистемы возникают вокруг платформ, а не вокруг продуктов. В конце 2000-х и Apple, и Google превратились в бизнес-платформы, а Nokia — нет

Создание. Взаимосвязь. Потребление. Компенсация. Четыре шага, образующих базовую транзакцию.

Хотите представить ваш бизнес напрямую потребителям онлайн? Пожалуйста, только желательно попасть на первые страницы в Google. Хотите, чтобы люди читали ваш контент? У вас получится, если на Facebook его будут много репостить. Хотите, чтобы ваше приложение часто скачивали? Тогда стоит получить хороший рейтинг в App Store (или попасть в список рекомендуе

Экосистемы возникают вокруг платформ, а не вокруг продуктов. В конце 2000-х и Apple, и Google превратились в бизнес-платформы, а Nokia — нет.

Речь идет о платформе — бизнес-модели, которая позволяет объединить две и более взаимозависимые группы продуктов ради увеличения прибыли всех участников.

Apple и Android выбрали подход, ориентированный на создание платформы: выстроили беспрецедентно огромные сети потребителей и разработчиков, предложив им площадку, на которой можно объединиться. Успех этих платформ был обусловлен не функциями и не технологиями, ведь в то же время несколько телефонов от Nokia получали отличные оценки пользователей. Платформы выиграли, потому что сумели создать новый рынок и открыть новые источники ценности. Элоп понял это, но было уже слишком поздно.

Через месяц после того, как меморандум попал в открытый доступ, Джо Харлоу в интервью газете Financial Times согласился с этой точкой зрения: «Мы не сумели достаточно быстро переориентировать производство, чтобы сосредоточиться не на устройствах, а на программном обеспечении. Если бы мы смогли совершить этот переход быстрее, то сейчас оказались бы в совершенно ином положении»2.
Nokia привыкла конкурировать на уровне технических характеристик и функций. Но, как отметил Элоп в меморандуме, «наши соперники отнимают у нас долю рынка не устройствами, а целыми экосистемами». И Элоп был прав. Apple и Android выбрали подход, ориентированный на создание платформы: выстроили беспрецедентно огромные сети потребителей и разработчиков, предложив им площадку, на которой можно объединиться. Успех этих платформ был обусловлен не функциями и не технологиями, ведь в то же время несколько телефонов от Nokia получали отличные оценки пользователей. Платформы выиграли, потому что сумели создать новый рынок и открыть новые источники ценности. Элоп понял это, но было уже слишком поздно