Бути босом — легко. Бувай, неефективний менеджменте!

Коли керівники не виконують цю важливу роботу, то диференційна винагорода видається, але без чіткого зв’язку між винагородою та індивідуальними результатами роботи. Така си­стема сприймається як непостійна та нечесна. Неодноразово я спостерігав, як ініціатива платити за результат призводила до падіння морального духу працівників, оскільки керівники не спромоглися виконати свою роботу.

Неодноразово я спостерігав, як ініціатива платити за результат призводила до падіння морального духу працівників, оскільки керівники не спромоглися виконати свою роботу.

шість ключових питань про кожного працівника:
• Хто ця людина на робочому місці?
• Чому є потреба керувати цією людиною?
• Про що потрібно говорити із цією людиною?
• Як мені із цією людиною говорити?
• Де мені говорити із цією людиною?
• Коли мені говорити із цією людиною?

Не всі є переможцями. Давати раду невдачам — велика частина управління людьми.

Працівники не завжди заслуговують на похвалу. А ті, хто заслуговує, зазвичай прагнуть отримати матеріальну винагороду, а не лише похвалу.

забувайте, якщо це повторювана проблема, то відбувається так тому, що працівник або не знає, які кроки здійснювати для уникнення проблеми, або він розвинув одну чи більше поганих звичок, що провокують повторну появу цієї проблеми.

Будьте начальником, який каже:
— Маю чудові новини, я — ваш начальник! Для мене це святий обов’язок. Я планую пересвідчуватися, що все йде як слід. Я допомагатиму вам робити купу роботи дуже добре й дуже швидко впродовж усього робочого дня. Я налаштовуватиму вас на успіх на кожному етапі. Я висловлюватиму очікування для вас на кожному етапі. Я допомагатиму вам планувати. Я працюватиму з вами, щоб прояснити цілі, вказівки й специфікації. Я допомагатиму вам розбити великі терміни на менші часові відтинки із чіткими критеріями. Я допомагатиму дотримуватися стандартних робочих процедур. Я впроваджу нагадування. Я надаватиму переліки й інші інструменти. Я допомагатиму стежити за тим, що виробите і як, на кожному етапі. Я допомагатиму вам моніторити, оцінювати й документувати ваші успіхи на кожному етапі. Я допомагатиму вам вирішувати проблеми, коли тільки вони виникають, щоб вони не переростали у великі проблеми. Я допомагатиму вам знаходити короткі шляхи, уникати пасток та використовувати найкращі методи. Розраховуйте на мене. Коли вам щось потрібно, я допомагатиму вам це знайти. Коли ви чогось хочете, я допомагатиму вам це мати.

Найефективніші керівники мають особливий стиль розмови. Вони стають в особливу позу, обирають поведінку й тон. Вони мають манеру розмови — одночасно впливову й доброзичливу; вимогливу й сповнену підтримки; дисципліновану й терплячу. Цю манеру говорити не використовує ні друг, ні начальник, це щось посередині. Ця манера дуже схожа на наставництво на якісну, результативну роботу.

Багато керівників поводяться як мудаки. Це не означає, що вони сильні. Це означає лише, що вони поводяться як мудаки.

Найліпший спосіб виробити свій підхід до кожної людини — це постійно ставити собі шість ключових питань про кожного працівника:

• Хто ця людина на робочому місці?

• Чому є потреба керувати цією людиною?

• Про що потрібно говорити із цією людиною?

• Як мені із цією людиною говорити?

• Де мені говорити із цією людиною?

• Коли мені говорити із цією людиною?

Разом ці шість запитань створюють один з найпотужніших із відомих мені інструментів менеджмен