Финансовый директор как интегратор бизнеса

ЦИКЛ PURCHASE-TO-PAY

ми, сегодня финансовые директора могут резко расширить возможности создания стоимости на своих предприятиях. По данным Killen & Associates, Inc.2, оптимизация управления финансовыми цепочками помогла компаниям из списка Fortune 500 сэкономить почти 110 млрд долл. за счет оптимизации обработки документов и инвестиций в оборотные средства. До недавнего времени финансовые директора были склонны рассматривать различные финансовые службы не как взаимосвязанную цепочку, а по отдельности. Однако интегрированный подход обеспечивает лучшее управление ресурсами и лучшую увязку финансовой цепочки с производственными требованиями. Удачно выбранная стратегия управления финансовой цепочкой предоставляет в распоряжение финансового директора новый набор инструментов для решения возникающих проблем. В частности, он позволяет:
• получать более актуальные и точные данные о дебиторской задолженности;
• делать более точные прогнозы, основанные на надежных данных о дебиторской задолженности;
• сократить дорогостоящий избыток оборотных средств;
• обеспечить лучшие условия для привлечения оборотного капитала;
• переходить на более низкие структурные уровни для получения более подробной финансовой информации;
• быстрее и эффективнее решать проблемы платежей;
• получать более подробную информацию о торговых партнерах.

Имея в своем распоряжении эти инструменты, финансовые директора могут точнее прогнозировать прибыль, эффективнее управлять оборотными средствами и давать более обоснованные рекомендации п

ВЫГОДЫ
Эффективное управление финансовыми цепочками может обеспечить финансовому директору огромные преимущества. Оно может положительно повлиять на дебиторскую задолженность, оборотные средства и финансовое прогнозирование. В частности, эффективное планирование операций в финансовой цепочке может обеспечить вашей компании следующие выгоды:
• оптимизацию управления запасами и денежными средствами;
• сокращение оборотного капитала на 20% и более;
• уменьшение стоимости привлечения оборотного капитала;
• заблаговременное предупреждение о проблемах, связанных с коммерческими транзакциями;
• повышение эффективности автоматизированных систем финансо

, цель состоит в том, чтобы в финансовой службе видели «партнера-эксперта». Программа преобразования финансовой службы скоординирована с другими программами внутренних изменений и требует дисциплинированного и структурированного подхода.

• этичное поведение и действенные системы контроля бизнеса;
• твердая приверженность принципам честности в работе;
• рациональное, эффективное использование капитала;
• фокусирование внимания на управлении затратами;
• отбор мотивированных и высококвалифицированных работников различных специальностей;

Здесь нужна не революция, а эволюция. На финансового директора ложится трудная задача изменить квалификационную базу своего персонала, интегрировать финансовую службу с остальной частью бизнеса и координировать действия с внешними деловыми партнерами.

м, оценкой на основе реальных опционов и моделированием причинно-следственных связей c привязкой к ключевым показателям эффективности. Как показывает опыт, эти новые инструменты при

«Эта инициатива охватывает всю цепочку создания стоимости. Для нас очень важна возможность учета по категориям продуктов, и мы сосредоточились на поддержке стратегий органического роста для наших брендов и сокращении затрат в цепочках поставок. Все коммерческие решения подвергаются тщательному анализу с целью оценить риск и повысить отдачу.
Я жду от своих подчиненных поиска возможностей создания стоимости и творческого подхода к их использованию. Мы намерены делиться методами, инструментарием и знаниями со всей нашей организацией. Наша роль изменяется: мы превращаемся из счетоводов в деловых партнеров. Я полагаю, что финансовой службе сегодня следует не просто сокращать расходы до какого-то уровня, например до 1% продаж. Она должна играть ключевую роль в преобразовании организации в целом».

Стремление к повышению рентабельности инвестиций

Прозрачность и доверие